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Nick Halas von Dentsu EMEA erklärt, wie Sell-Side Decisioning programmatische Innovationen neu definiert
Willkommen bei Innovators Unscripted, einer Reihe, in der wir ungefilterte Einblicke von einigen der innovativsten Stimmen der heutigen Werbebranche präsentieren. Nick Halas, Head of Product Strategy bei Amplifi Global, spricht darüber, wie Dentsu die Rolle der Angebotsseite überdenkt, Sell-Side Decisioning einführt und die Prinzipien von Sanpo Yoshi anwendet, um ein kooperatives, wertorientiertes Ökosystem zu fördern.
Das folgende Videotranskript wurde aus Gründen der Übersichtlichkeit leicht überarbeitet.
Wie überdenkt Dentsu den Ad-Tech-Stack und welche Rolle spielt die Supply Side bei dieser Transformation?
Wir wissen, dass derzeit auf der Supply Side viele Veränderungen stattfinden. So wie wir das programmatische Ökosystem bisher betrachtet haben, sind wir jetzt an einem Punkt angelangt, an dem wir überdenken und neu konzipieren, wie diese Lösung wirklich aussehen soll.
Die Partnerschaft mit Index Exchange ermöglicht es uns, die Dynamik auf der Supply Side zu berücksichtigen und daraus eine höhere Performance, Geschwindigkeit und Leistungsfähigkeit für unsere Kunden zu erzielen.
Das sorgt möglicherweise nicht nur in unserem Unternehmen, sondern auch in der gesamten Branche für eine gewisse positive Spannung.
„Wir stehen jetzt am Anfang einer Reise, auf der wir neu bewerten, wo wir stehen sollten und die Supply Side wird dabei eine absolut zentrale Rolle spielen.“
Was hat Index Exchange zum richtigen Partner für diese Phase Ihrer programmatischen Strategie gemacht?
In unserem Unternehmen arbeiten wir natürlich mit vielen Suppliern zusammen. Wir führen eine sehr intensive RFI-Analyse durch, um sicherzustellen, dass wir aus den richtigen Gründen mit den richtigen Partnern zusammenarbeiten.
Aus EMEA-Sicht hatten wir mit Index Exchange definitiv das Gefühl, dass sich mit euren Partnern und eurer Reichweite einige wirklich große Chancen bieten.
„Wenn wir über Publisher oder Supplier sprechen, geht es uns um eine Win-Win-Situation, um den Aufbau einer Beziehung, in der wir alle gewinnen müssen und unsere Kunden letztendlich den größten Gewinn erzielen.“
Die enge Zusammenarbeit, die wir bisher hatten, ist etwas, das bei Dentsu immer großen Anklang findet.
Wir sind eine Organisation, die stets starke Partnerschaften angestrebt hat, in denen wir wirklich Seite an Seite arbeiten. Wir wollen keine Spannungen mit euch aufbauen. Wir wollen vorwärtskommen, doch das ist ein Problem, das wir beide haben. Wie können wir zur Lösung beitragen?
Das war für uns das Wichtigste bei der Arbeit, die wir heute miteinander geleistet haben.
Ihr setzt voll auf Sell-Side Decisioning für Curation und Custom Targeting. Warum findet dieses Modell bei Dentsu Anklang und wie seht ihr darin eine Möglichkeit, neue Werte zu erschließen?
Bei Dentsu gibt es einen Begriff, der aus unserer japanischen Tradition stammt, „Sanpo Yoshi“, der diesen Mechanismus des Mehrwerts für alle beschreibt. Das ist eine gute Art von Blase, um über Sell-Side Decisioning nachzudenken.
„Letztendlich suchen unsere Kunden einen fairen Marktwert, Performance, aber auch Schnelligkeit, denn aufgrund des aktuellen makroökonomischen Klimas müssen sie schnell handeln, um bei den Verbrauchern Anklang zu finden.“
Wir sind an einem Punkt angelangt, an dem wir dank dieser Sell-Side-Kompetenz neue Methoden schneller nutzen und fördern können. Ich weiß, dass wir über KI sprechen und dass wir in diesem Bereich viel Arbeit leisten, die in die Sell-Side-Funktion einfließen wird.
Das ist der Punkt, an dem wir, wenn wir das richtig hinbekommen, meiner Meinung nach unsere Vorgehensweise neu bewerten können. Und auf dieser Reise ist alles immer eine Weiterentwicklung.
Das ist das, was uns begeistert. Wir müssen es knacken und zum Laufen bringen, aber wir sind fast am Ziel.
Wir haben ähnliche Ansichten zur Entwicklung von Lösungen, die das Wachstum für alle Beteiligten fördern. Wie geht ihr in euren Partnerschaften damit um?
Es gibt drei Faktoren, die wir berücksichtigen müssen.
Einerseits muss es letztendlich für unsere Kunden funktionieren, was ihre Wünsche und Bedürfnisse sowie ihren Wettbewerbsdruck angeht. Das ist für uns genauso selbstverständlich wie für euch.
Zweitens muss es mit dem Partner funktionieren. Wie gesagt, wir pflegen eine Win-Win-Mentalität. Wir brauchen dieselben gemeinsamen Grundsätze, um sicherzustellen, dass wir die Partnerschaft eingehen, um sie auch langfristig aufrechtzuerhalten.
Das Schlimmste, was wir tun können, ist, zu viel zu verlangen, Spannungen zu erzeugen und dann nie wirklich weiterzukommen.
Und dann ist da noch der kommerzielle Aspekt, nämlich dass es für uns alle passen muss. Wir sind alle Unternehmen. Der einzige Weg für uns, zu wachsen und innovativ zu sein, besteht darin, sicherzustellen, dass es für uns alle passt.
Wenn diese drei Faktoren stimmen, sind wir in einer hervorragenden Ausgangsposition, um loszulegen.
Wie nutzt ihr KI heute, um die Performance zu steigern und wie sieht das deiner Meinung nach in Zukunft aus?
Die Zukunft? Keine Ahnung. Es fühlt sich an, als wären wir wieder in der ersten Klasse, wo wir die Grundlagen des Schreibens und der Mathematik lernen.
Es gibt weitaus intelligentere Menschen in meiner Organisation, in eurer Organisation und bei vielen anderen Partnern, mit denen wir zu tun haben, die das wahrscheinlich nachvollziehen können und eine Vision davon haben, wo wir derzeit stehen.
Unsere Vision konzentriert sich auf das Wesentliche, denn sie muss für morgen funktionieren – für unsere Kunden. Wenn wir zu viel Zeit damit verbringen, uns darauf zu konzentrieren, wie die Situation in 12, 18 oder 24 Monaten aussehen wird, verlieren wir den Blick dafür, wie wir die KI-Kennzahlen für unsere Kunden morgen zum Erfolg führen können. Weil es sich auf ihr Geschäft auswirkt und ihr Geschäft auch auf die Zukunft ausgerichtet ist.
Ein Großteil der Arbeit, die wir mit euch und Chalice – einem sehr engen Partner von uns beiden – leisten, ermöglicht es uns wirklich, völlig anders zu denken.
„Es hat mir große Freude bereitet, in den letzten sechs Monaten mit euren Produktteams zu sprechen und zu erfahren, wie unsere Containerbeziehung besser funktionieren kann, wie wir Optimierungen vornehmen können, um noch schneller zu werden und wie wir dank der Geschwindigkeit und Kontrolle größere Entscheidungen mit mehr Inventar treffen können.“
All diese Kennzahlen sind neu. Als wir vor neun oder zwölf Monaten miteinander gesprochen haben, gab es sie noch nicht. Wir lernen. Wir müssen testen, anpassen, weiterentwickeln. Aber es ist wirklich aufregend.
Welchen Rat würdest du Werbetreibenden geben, die mehr aus ihren programmatischen Strategien herausholen möchten?
Manchmal ist es wichtig, eine Pause einzulegen. Anhalten und nachdenken.
Die Welt der Marketingdienstleistungen verändert sich schnell. Allein schon in Cannes wird einem das mehr denn je bewusst. Es fühlt sich an, als wäre es schwer, aufzuholen und Schritt zu halten.
„Innehalten und darüber nachdenken, damit wir wirklich herausfinden können, ob etwas funktioniert und was wir wirklich ändern müssen.“
Manchmal lassen wir uns schnell davon mitreißen und wir sind selbst daran schuld, weil wir nur daran denken, was als Nächstes kommen wird.
Aber manchmal sollte man einfach innehalten und nachdenken. Sich einen Moment Zeit nehmen, um zu hinterfragen: Sollten wir eigentlich etwas anderes in Betracht ziehen? Weil es normalerweise etwas anderes ist.
Was begeistert dich am meisten an der aktuellen Entwicklung im Bereich Programmatic?
Es ist vor allem die Veränderung.
Programmatic entwickelt sich immer schneller weiter. Wie so oft, entwickeln wir uns mit jeder neuen Errungenschaft schneller weiter, und Programmatic ist ein hervorragendes Beispiel dafür.
Man könnte argumentieren, dass sich das Tempo der Veränderungen heute schneller anfühlt als noch vor zwei Jahren, als der Begriff „KI“ in allen Branchengesprächen auftauchte. Aber es scheint, als würde sich die Dynamik der programmatischen Landschaft – siehe dazu beispielsweise eine Lumascape-Karte – weiter verschärfen. Es wird definitiv zu weiteren Konsolidierungen kommen.
Aber es fühlt sich an, als stünden wir an einem Wendepunkt. Wenn man in unserer Branche arbeitet, muss man auf Veränderungen vorbereitet sein, da diese manchmal sehr schnell vonstattengehen.
„Das ist auch ziemlich spannend. Wir alle versuchen, das Neuste und Beste für unsere Kunden zu finden, damit sie sich damit weiterentwickeln und auf neue Art erfolgreich sein können.“
Es fühlt sich an, als würde uns ein brandneues Menü erwarten, das uns sagt: Hier ist ein neues Rezept, so machen wir das jetzt. Und das ist spannend.
„Das Sanpo-Yoshi-Element – also die Wertschöpfung für alle Beteiligten – ist wirklich wichtig. Wir sind fest davon überzeugt, dass unsere Supplier und Publisher gewinnen und erfolgreich sein müssen. Wenn wir gute Beziehungen zu ihnen pflegen wollen, müssen wir ihnen etwas bieten.“
Aber auch hier gilt wieder der andere technische Aspekt: Unsere Kunden müssen ebenfalls gewinnen.
Es fühlt sich so an, als würde diese Veränderung einen Punkt erreichen, an dem die Zusammenarbeit enger wird und sich die Beziehung neu ausbalanciert. Im Gegensatz dazu könnte man argumentieren, dass sie derzeit zu weit entfernt und zu isoliert sind. Es gibt zu viele Kräfte in der Mitte – einige funktionieren, andere nicht.
Es gibt eine Phase der Veränderung, die mit der Zeit etwas leichter werden wird. Aber ich denke, die Leute werden den Wert darin erkennen.
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